星巴克开始卖衣服了 杭州门店一天能卖几十件
一件定价399元的工装背心，成了星巴克中国转型的首次大考。
5月25日，星巴克中国在小程序生活馆正式上线“熊店长小镇系列”服饰，涵盖工装背心、T恤、连帽外套等品类。此次上线为全国性动作，覆盖北京、上海、杭州等全国460余家“周边标杆店”。记者询问杭州星巴克门店得知，杭州国大店、西湖文化广场店、湖滨店等15家门店已支持线上下单、4小时内指定门店自提，也可以到店直接购买，部分门店开始陈列实物。
服饰周边延续“高端”定价
杭州门店一天能卖几十件
“熊店长小镇系列”服饰定价延续了星巴克一贯的“高端”调性：工装背心399元，T恤279元，连帽外套459元，已达服装潮牌价格水准。
记者26日在星巴克臻选杭州国大店探访时看到，相关服饰周边已陈列在显眼位置。店员表示：“今天是第一天上新，感兴趣的人还挺多的，各款都有人买，总共已卖出几十件了。”
在一位消费品行业的投资人看来，星巴克这次卖衣服，定价不低。“这个定价，既是强化‘中产专属’的标签，也是在筛选客户，提升客单价。”
实际上，在瑞幸9.9元、库迪8.8元常态化促销的今天，星巴克确实难以通过咖啡提价来拉升客单价。2026财年第二季度，星巴克中国门店销售额仅微增0.5%，客单价同比下降1.6%，陷入“量升价跌”的窘境。与此同时，星巴克渠道开发实现营收5.3亿美元，同比猛增39%，主要受即饮产品、周边/授权商品热销、门店外零售渠道扩张驱动。
这似乎让星巴克看到了新的增长点。因此，卖衣服本质上是星巴克在咖啡主业增长乏力后，对品牌溢价能力的一次测试，用高毛利的IP服饰，向铁粉们征收一笔“信仰税”，用他们的“为爱发电”来弥补高频消费者流失带来的客单价下滑风险。
值得注意的是，购买这些服饰可累积“星星”，工装背心可积7.9颗星。这延续了星巴克将实物商品纳入会员积分体系的策略，瞄准的正是那群愿意为“熊店长”IP和“星星”付费的核心会员。
刘文娟掌舵下的全渠道突围
从“第三空间”到“生活方式零售商”
此次跨界，是星巴克中国合资独立运营后的首轮大动作。
2026年4月，星巴克与博裕资本完成交割，博裕持有合资公司60%股权，星巴克全球保留40%。自此，星巴克中国正式告别全直营时代，进入由星巴克中国首位本土CEO刘文娟主导的“自主经营”阶段。
刘文娟，一位80后女性掌舵者。她从复旦大学国际金融专业毕业后，在麦肯锡消费零售业务深耕近7年，2012年加入星巴克，从企业项目总监起步，一路晋升至数字创新总经理、首席运营官，直至2024年9月出任星巴克中国首席执行官。
作为一名数字化与会员体系专家，刘文娟曾主导搭建星享俱乐部，将中国区活跃会员做到超2550万。她还是“专星送”“啡快”等数字化创新业务的架构师，推动数字业务贡献近半数中国区销售额。
刘文娟上任后，战略重心从“第三空间”向“全渠道零售”倾斜。此次，服饰作为周边新品类突破口，是星巴克从“咖啡店”重构为“全渠道生活方式零售商”战略的第一步。
“如果连399元的衣服都能卖出去，未来卖香水、卖家居也不是梦。”投资人分析，“星巴克在测试会员的消费边界，为后续更激进的品类扩张铺路。”
在刘文娟的蓝图中，星巴克中国不再是一家只能卖咖啡的门店网络，而是一个拥有近2000万高黏性会员的生态平台。咖啡是引流品，IP和周边才是高利润的“印钞机”。
供应链的“轻资产”尝试
与传统服装品牌不同，星巴克服装购买流程为“小程序预订—门店自提—售完即止”，不支持退换货。这意味着，星巴克无需承担传统服饰业的库存积压风险，现金流压力极小。
“行业内会认为这是DTC（直达消费者）模式。”在四季青干了十多年服装生意的方女士说，“星巴克有现成的门店网络和会员体系，新增服饰品类几乎不增加边际成本，是直达消费者的。而衣服本身的成本又很低，卖出一件就是纯利，卖不动也不亏。”
然而，这种模式也有软肋。记者在杭州部分门店探访时发现，在星巴克臻选杭州国大店，相关周边已经陈列出来了。而社交媒体上，消费者对高价服饰的接受度呈现两极分化。有年轻消费者已经下单了背心，称“为了熊店长和星星”；也有顾客直言：“一件T恤卖279元，怎么不去抢钱？”
咖啡战争的终局是“不靠咖啡赚钱”？
星巴克卖衣服的背后，是中国咖啡市场的一场深刻变局。当现制咖啡被本土品牌打到10元区间，第三空间的体验价值被瓦解，星巴克不得不寻找咖啡之外的增长故事。
这不是星巴克第一次卖周边，但这是第一次将服饰作为战略品类来推。它传递的信号是：未来，星巴克可能不靠咖啡赚钱，而是靠品牌溢价和会员生态。
这也解释了为什么在客单价下滑的当下，星巴克依然敢于推出400元的背心。它赌的是，在中国，总有一群人愿意为那个绿色的美人鱼logo和与之相关的生活方式付费——哪怕这件背心，和咖啡已没多大关系。
而对刘文娟来说，这件399元的工装背心卖得好不好，不仅关乎一笔营收，更关乎她的全渠道战略能否跑通。
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